Dans ce dossier spécial, Le Monde du Droit a voulu étudier les pratiques des cabinets dans ce domaine en comparant ce qui se fait dans les structures de taille importante et moins importante. Le Monde du Droit s’est aussi entretenu avec des conseils spécialisés dans ces domaines qui nous livrent leur analyse tout en mettant le doigt sur les pièges à éviter mais aussi en soulignant les efforts à faire pour mettre en place des procédures efficaces. Enfin, nous avons regardé ce que pouvaient apporter les procédures de certification ISO dans une démarche de contrôle et de vérification de la satisfaction du client.

A l’heure où les directeurs juridiques s’organisent pour réfléchir aux procédures d’évaluation de leurs avocats, il est plus que jamais indispensable pour les avocats d’anticiper par la mise en place d’un suivi qualité rigoureux en interne.

COMMENT INTERROGER LE CLIENT : CALIBRER LA DEMARCHE

Enquêtes de satisfaction ou conversations individuelles, différentes méthodes sont adaptées aux différentes situations ainsi qu’à la diversité des profils des cabinets et de leurs clients. Cela dit, malgré les différences, il y a une réalité commune à toutes les procédures de mesure de la satisfaction des clients et de la qualité de la relation entre le cabinet et le client : le client doit se sentir concerné, valorisé et écouté.

« Les enquêtes de satisfaction sont une arme stratégique pour le cabinet », indique Caroline Neveux, dirigeante et fondatrice de Jurimanagement, conseil en management et en communication dédié aux cabinets d’avocats. Jurimanagement a une longue expérience des questionnaires de satisfaction et a même développé et adapté un logiciel pour mettre au point de tels questionnaires et en traiter et exploiter les réponses. « Ces enquêtes constituent également un outil de communication important et ciblé » ajoute-t-elle.

Outil de communication, certes, mais dès lors qu’un cabinet envisage de mettre en place des procédures visant à vérifier et mesurer la satisfaction du client, il doit savoir que la démarche n’est pas sans incidence. En effet, le fait d’interroger le client crée une nouvelle attente : le client attendra une réponse concrète aux besoins qu’il aura exprimés et des améliorations tangibles consécutives à d’éventuelles critiques ou reproches. C’est donc une démarche très engageante.

Dès lors que la décision est prise par le cabinet de s’engager sur cette voie, il faut des procédures organisées et fiables. Il est à noter que les cabinets d’avocats qui se lancent le font en général avec l’aide d’un prestataire extérieur. Ceci s’avère utile pour faire sauter d’éventuelles réticences mais également pour harmoniser le travail à l’échelle du cabinet.

Il faut alors travailler sur une base qualifiée de clients. En effet, il est inutile pour un cabinet de sonder en même temps l’ensemble de son fichier client. Il faut travailler à la fois sur les clients importants mais également sur certains profils de clients qui sont ou peuvent être stratégiques pour le cabinet. Il est utile de prévenir les clients pour s’assurer que les personnes sollicitées répondront aux questions qui leur seront posées dans le cas de questionnaires écrits ou par mail.

Il faut en tout état de cause que le nombre de retours soit suffisant pour faire un travail qui ait une vraie valeur statistique. « Il faut gérer les pertinences, savoir croiser les réponses et travailler de façon statistique », confirme Caroline Neveux.

Jean-Marc Coblence, associé et Managing Partner du Cabinet Coblence & Associés, explique que son cabinet a entamé une telle démarche il y a deux ans. « Nous sommes passés du stade empirique au stade systématique », dit-il. Les avocats du cabinet se sont d’abord réunis avec un cabinet de conseil externe afin de répondre à certaines questions : Que pensent nos clients de nous ? Quelle image ont-ils de notre cabinet ? Sur la base des réponses apportées en interne, un questionnaire a été élaboré. « Le but était de faire ressortir les décalages entre la perception que le cabinet avait de lui-même et la perception des clients. Ceci a logiquement débouché sur une démarche par rapport à la satisfaction des clients.

Nous avons posé des questions directes et avons consacré un chapitre entier de notre enquête aux questions qualité / prix de nos prestations », explique Jean- Marc Coblence. Sur la question du choix des clients sondés, Coblence & Associés a choisi de sonder à la fois ses gros clients récurrents mais aussi un échantillon de clients choisis au hasard par son cabinet de conseil.

Cette démarche était à la fois importante et nouvelle pour le cabinet mais a été vécue comme un événement assez banal par les clients. En effet, les questionnaires de toute nature sont devenus une pratique courante dans les échanges entre clients et fournisseurs dans la vie économique même si les avocats ont encore un peu de retard dans ce domaine. « Mais la qualité des réponses a dépassé toutes nos attentes », dit Jean-Marc Coblence, ce qui montre que même si la pratique du questionnaire se banalise, celui-ci est traité avec beaucoup de sérieux quand il arrive sur le bureau de la personne interrogée.

Pour les cabinets aux dimensions très importantes ou pour certains clients, la méthode du questionnaire ne sera pas forcément adaptée. Richard Godden, associé et membre du Comité Exécutif du Cabinet Linklaters à Londres, est spécifiquement en charge des questions de relations entre le cabinet et ses clients. Il nous explique qu’à chaque client est attaché un Managing Relationship Partner, un associé qui a la responsabilité de suivre les relations entre ce client et le cabinet.

Cet associé a pour responsabilité d’obtenir du feedback régulier de la part du client. Parallèlement à ce travail régulier, des réunions seront organisées à la fin de chaque grosse opération pour que le client et le cabinet puissent faire l’inventaire ce qui aurait bien ou moins bien fonctionné pendant l’opération. C’est d’ailleurs souvent le client qui demande lui-même ce feedback à la fin d’une transaction pour savoir comment a fonctionné sa propre organisation.

Par ailleurs, Linklaters procède également à des examens réguliers et en profondeur de la relation avec ses clients importants. « Pour ces procédures, nous faisons intervenir nos anciens associés. En effet ceux-ci connaissent parfaitement le fonctionnement du cabinet et peuvent avoir un dialogue très libre avec le client.

Ces anciens associés rencontreront chacun jusqu’à sept personnes différentes chez un même client et rédigeront ensuite un rapport », explique Richard Godden.

Dans le cas d’un client très important qui mobilise des dizaines d’avocats d’un cabinet en permanence, il est évident qu’un questionnaire est inadapté et pourrait même susciter une réaction agacée. De la même manière, un cabinet aurait tort d’interroger les mêmes clients de manière trop régulière si les événements ne le justifient pas. Il faudra donc veiller à une approche adaptée et une méthode calibrée à la structure du cabinet et de ses clients. Il faut que les méthodes d’interrogation reflètent la relation cabinet/client. « Si dans les dossiers, nous travaillons de la manière souhaitée par le client, il serait paradoxal que dans les procédures de contrôle et d’évaluation de la relation avec lui ce ne soit pas le cas », conclut Richard Godden sur ce point.

De même, comme le souligne Alain Garnier, avocat associé de Linklaters à Paris, le cabinet a su adapter ses procédures aux spécificités des marchés locaux et notamment
à la tonalité qui caractérise les relations avocat/client en France.

FAIRE RESSORTIR LES ATTENTES

Anne Girard connait bien les avocats pour avoir été pendant plusieurs années la Secrétaire Générale du cabinet Denton Wilde Sapte. Il y a deux ans, elle a créé le cabinet seenago. Elle conseille notamment de nombreux cabinets d’avocats sur leurs problématiques de gestion de croissance. Dans cette perspective, elle aide ses clients à mettre en place les pratiques et les procédures qui permettent de mieux répondre aux attentes des clients. Elle observe que certains avocats déclarent en priorité vouloir trouver de nouveaux clients plutôt que de développer le potentiel de leurs clients existants. Cette approche montre que, trop souvent,
les avocats s’interrogent insuffisamment sur le travail qu’ils réalisent pour leurs clients existants et la satisfaction de ces derniers. « Certains avocats ne veulent pas toujours regarder la réalité en face. Si on veut se poser des questions, il faut commencer par accepter les réponses, même si elles ne sont pas très agréables à entendre ! », explique Anne Girard.

Pour comprendre ce qu’attend le client, il faut être à son écoute avant qu’il ne soit trop tard. Il y a en effet plusieurs types de comportements de clients mécontents : les clients qui partent et ne disent pas pourquoi, rendant impossible la mise en place d’actions d’amélioration ; les clients mécontents qui restent sans se plaindre à leur avocat mais en se plaignant à l’extérieur et enfin les clients mécontents qui se plaignent... mais ne sont pas entendus. Tous ces profils de clients insatisfaits, s’ils ne sont pas reconnus et pris en compte, finiront par avoir un impact négatif sur l’image et la réputation du cabinet.

Anne Girard pose ainsi le préalable au démarrage d’un travail efficace : le cabinet doit accepter la réalité et se mobiliser de manière collective (associés, collaborateurs et salariés). Pour cela, chacun doit comprendre que c’est le client qui fait vivre le cabinet et donc que ceux qui travaillent pour contribuer à la satisfaction du client font du bien au cabinet et ceux qui ne contribuent pas à la satisfaction du client lui nuisent.

La démarche consiste à interroger le client sur la globalité du service, de l’accueil téléphonique à l’archivage des dossiers. Les questions abordées concerneront autant les aspects techniques que matériels et financiers. Idéalement, les questions seront élaborées en coopération avec le personnel concerné. Le comptable sera associé aux questions concernant la facturation et la standardiste sera impliquée dans les questions concernant l’accueil. Quand la méthode retenue comporte des entretiens, Anne Girard considère aussi qu’il est souvent utile de faire conduire ceux-ci par une personne extérieure, notamment car la restitution des propos recueillis peut alors mieux être mise en perspective. « Il ne faut pas laisser les avocats avec des tableaux et des pourcentages. Le consultant doit être capable d’entraîner le client vers des actions correctives », explique-t-elle.

D’après les avocats et leurs cabinets de conseil, les principales doléances des clients touchent à la transparence, la disponibilité et l’écoute.

Transparence :

La question de transparence concerne essentiellement la facturation. Il est intéressant de noter que les clients se plaignent peu du coût même de leur avocat mais plutôt de l’absence de visibilité ou de clarté qui entoure les honoraires.

La question de la prévisibilité des honoraires revient fréquemment car le client, directeur juridique, doit allouer un budget à un dossier pour répondre aux demandes de sa direction financière. L’avocat se montre souvent défaillant en ce qui concerne la prévisibilité des honoraires. Il doit néanmoins trouver les moyens de répondre aux attentes sur ce point quand bien même il est difficile de prédire le déroulement ou l’issue de certains dossiers. Des points intermédiaires à intervalles réguliers sur l’évolution des honoraires et des enjeux en cours de dossier peuvent contribuer à pallier à ces problèmes.

La transparence revient aussi en ce qui concerne les documents qui accompagnent les factures. En effet, des pages et des pages de relevés horaires incompréhensibles ne sont pas forcément de nature à satisfaire les clients. A contrario, l’absence d’explications pose des problèmes aux services entre les mains desquels les factures doivent transiter. La verticalisation des directions au sein des grandes entreprises multiplie les problèmes. Lorsque des accords avec un cabinet d’avocats sont pris au niveau de la direction des achats, que la prestation est fournie à la direction juridique et que les budgets sont faits par la direction financière, les foyers d’incompréhension peuvent grandir facilement.Un problème souvent lié à la transparence de la facturation sur un dossier est la question de la préparation du dossier. Ce point est soulevé par Jean-Marc Coblence.

« Il y a une énorme différence de quantité de travail si un dossier nous arrive parfaitement préparé ou si nous devons aller à la pêche aux informations chez le client », dit-il. « Ce genre de question est typique de ce qui peut-être abordé dans le cadre d’un travail sur la relation client et peut résoudre de nombreuses incompréhensions ».

Il faut signaler que la transparence concerne aussi les conflits d’intérêts. Les maladresses ou les erreurs d’appréciation chez les avocats sont encore fréquentes sur ce point et peuvent avoir de très graves conséquences. Disponibilité :

La question de la disponibilité est intéressante car elle montre qu’un suivi de la qualité de la relation avec le client doit impérativement se faire avec plusieurs interlocuteurs chez le client. Si l’associé est toujours disponible pour le directeur juridique, est-ce que ce même associé ou son collaborateur sont disponibles pour son assistante ? Est-ce que le cabinet répond aussi vite aux demandes de la direction des ressources humaines qu’à celles de la direction financière ? En cas de pluralité d’interlocuteurs, tous les intervenants doivent être interrogés de manière à dégager une information fiable. De son côté, le client souhaite savoir qui fait quoi. Une attribution claire et précise des responsabilités au niveau du cabinet d’avocats permet souvent de tranquilliser le client sur ce point.

Différencier le travail planifié et le travail non planifié est une piste intéressante pour mieux répondre aux attentes du client.

L’écoute :

Les remarques des clients sur les questions d’écoute sont de plusieurs ordres. Anne Girard soulève deux problèmes récurrents. Le premier concerne l’absence d’écoute de l’avocat par rapport au besoin concret de solution au problème rencontré par le client. Il n’est hélas pas rare que l’avocat se limite à une analyse purement juridique du problème qui lui est soumis et ne guide pas suffisamment le client dans le choix de la décision à prendre. « Les avocats qui ont du succès sont les avocats qui ont la technicité mais qui en plus ont la capacité d’ expliquer la situation pour que le client puisse prendre sa décision en connaissance de cause
», explique-t-elle.

Bien entendu, la nature de ces attentes et le mode de leur expression va varier en fonction de la taille des clients, du cabinet d’avocats et des procédures mises en place. Dans son travail de suivi de la relation cabinet/client chez Linklaters,

Richard Godden est rarement confronté aux questions d’honoraires car celles-ci sont traitées en amont et souvent en dehors du champ d’intervention de ceux qui sont opérationnels sur les dossiers. Les questions de personnes, quant à elles, sont plus fréquentes. « C’est rarement une question de préférence individuelle ou d’inimitié mais plutôt des questions de taille des équipes, de succession en cas de changement de personnes ou de diversification des interlocuteurs chez le client »,

LA MISE EN OEUVRE DES SOLUTIONS

Il ne suffit pas d’interroger le client, il faut savoir réagir à ses demandes ou ses expressions d’insatisfaction.
Chez Coblence & Associés, de nouvelles procédures ont été adoptées pour communiquer au client sur le coût de la prestation. Chez d’autres, ce sont les procédures de clôture des dossiers qui ont été revues ou encore des changements sur l’accueil téléphonique ou la prise et la transmission des messages. Quel que soit la taille du problème ou sa gravité, il est indispensable que le client sache qu’il a été entendu.

Or, pour que le client soit entendu, c’est l’intégralité de l’effectif du cabinet qui doit être impliqué dans la mise en oeuvre des solutions. Un suivi efficace de la relation client ne peut pas se faire sans l’implication à la fois des avocats collaborateurs et des salariés. « Nous commençons par transmettre le message en interne à toutes les personnes concernées. Ensuite, nous travaillons sur la mise en oeuvre. Ensuite, nous expliquons au client ce qui a été fait », nous dit Jean-Marc Coblence.

Chez Linklaters, il y a une procédure spécifique de vérification pour s’assurer que des réponses précises sont apportées aux demandes des clients.

LES VERTUS DE LA NORME ISO

Les cabinets français sont de plus en plus nombreux à choisir la voie de la certification ISO dans le double but de structurer le fonctionnement du cabinet sur le plan interne mais également de montrer aux clients que le cabinet déploie des efforts dans sa démarche de service. « Nous avions besoin d’harmoniser notre organisation et nos processus de traitement des dossiers. L’ensemble des associés a donc décidé d’engager une démarche de certification », explique Etienne Pujol, avocat associé du cabinet Granrut Avocats. Le cabinet a engagé la démarche en avril 2007 et a rapidement obtenu sa certification ISO une année plus tard.

Ce choix du cabinet Granrut Avocats a eu des répercussions extrêmement positives sur le cabinet et sur le suivi de la relation du cabinet avec ses clients. Des groupes de travail d’associés, de collaborateurs et de salariés ont d’abord été mis en place et tout le processus de traitement des dossiers a été décortiqué. Dans le cadre de sa certification, le cabinet a compris qu’il fallait non seulement mettre en place des procédures mais également les suivre et être capable de les faire évoluer. Une première enquête de satisfaction a été réalisée pour laquelle chacun des départements du cabinet a interrogé entre 3 et 7 clients, soit un total d’environ 25 clients. Ce nombre peu élevé résulte du choix fait par le cabinet de pouvoir interroger ses clients de manière régulière sans solliciter trop fréquemment les mêmes.

La procédure ISO comporte également la mise en place d’un système dit de « fiches de progrès ». N’importe quel membre du cabinet, avocat ou salarié, peut à tout moment remplir une fiche de progrès proposant une amélioration possible des procédures en vigueur. Etienne Pujol constate avec satisfaction que les salariés du cabinet jouent un rôle moteur sur ce point. « Dans notre démarche, associés, collaborateurs, salariés, tout le monde est à la même enseigne. Chacun s’approprie la démarche qualité et le dialogue s’instaure à tous les niveaux », dit-il.

Etienne Pujol constate que les clients sont demandeurs de telles initiatives. Ils sont ravis d’être interrogés et se prêtent avec enthousiasme à l’exercice. A ceux qui disent que le danger de la certification ISO est qu’après un premier effort pour se conformer à la norme, les nouvelles habitudes se perdent facilement, le cabinet Granrut Avocats prouve le contraire. Depuis 2008, une Commission Qualité a été instaurée au sein du cabinet et se réunit sans exception tous les mois afin de mettre en place les améliorations qu’elle communique ensuite aux clients.

LE BUSINESS DEVELOPMENT

Le suivi de la relation client est de manière évidente un outil de développement des activités du cabinet quelle que soit la taille de celui-ci. Même chez Linklaters qui, comme chacun sait, offre une vaste palette de services, les procédures d’examen de la relation client sont l’occasion d’une prise de conscience. Il est en effet fréquent que ce travail débouche sur la décision du client d’élargir le champ des dossiers confiés au cabinet. Il est important que tous les questionnaires de satisfaction comportent une question du type « Quelle est votre connaissance de nos activités ? ». Il est alors frappant de constater que dans un nombre considérable de cas, les clients interrogés n’ont pas connaissance de toutes les facettes du cabinet qui les sonde.

« Ces questionnaires donnent l’occasion au client de se rendre compte de tout ce que nous faisons. Cela suscite son intérêt immédiat », explique Etienne Pujol.

En effet, outre le contenu du questionnaire lui-même, une démarche concertée, orchestrée à l’échelle du cabinet, favorise le lien entre les associés et encourage les propositions d’offres aux clients et le travail conjoint des départements d’un cabinet.

Mais comme le rappelle Richard Godden, les personnes qui travaillent sur le suivi de la relation client ne sont pas là pour vendre...

Nous conclurons que si ces enquêtes et démarches donnent aux clients des raisons de consommer davantage, les avocats ne s’en plaindront pas.