À compter du 1er juillet, Guillaume Le Camus deviendra le nouveau Managing Partner de Baker McKenzie Paris. Fiscaliste de formation, associé du cabinet depuis plus de vingt ans, il expose dans Le Monde du Droit sa vision, ses priorités et son analyse des transformations du marché du droit.
Pouvez‑vous revenir sur votre parcours avant votre prise de fonction ?
J’ai débuté ma carrière dans un cabinet international, Cooper & Lybrand, dans les années 1990. Après plusieurs années à Paris, j’ai poursuivi mon parcours à New York, une expérience structurante. À mon retour, j’ai rejoint Baker McKenzie en 2000, où j’ai trouvé un modèle parfaitement aligné avec ma pratique.
Je suis fiscaliste de formation et je me suis spécialisé dans la fiscalité internationale, les opérations transactionnelles et les réorganisations d’entreprises. J’ai également siégé au Management Committee du cabinet à deux périodes différentes, ce qui m’a permis d’avoir une vision très fine du fonctionnement interne et des enjeux stratégiques.
Comment se porte aujourd’hui le bureau parisien de Baker McKenzie ?
Le bureau se porte très bien. Nous n’avons pas de sujet d’inquiétude structurel. Nos équipes sont talentueuses, engagées, et nous avons significativement monté dans la chaîne de valeur ces dernières années.
Nous avons été impliqués dans plusieurs dossiers majeurs de la place, souvent internationaux et pilotés depuis Paris. L’activité est forte, la croissance du chiffre d’affaires est solide, et la rétention des talents demeure stable — un indicateur essentiel dans le marché actuel.
Comment Baker McKenzie aborde‑t‑il la transformation liée à l’intelligence artificielle ?
L’IA transforme profondément notre profession, mais nous l’avons anticipée depuis longtemps. Baker McKenzie a une culture d’innovation ancrée : notre premier plan public sur l’IA date de 2017. Cela nous permet aujourd’hui d’avancer rapidement et sereinement.
Nous travaillons avec les principaux acteurs du marché, comme Legora, tout en développant notre propre IA agentique, adaptée à nos besoins. Cette double approche — outils externes + solutions internes — nous donne une grande agilité.
Concrètement, nous menons déjà des projets très opérationnels avec nos clients, par exemple la création de clause libraries : analyse de tous leurs contrats, automatisation des mark‑ups et génération de documents conformes à leurs standards. Ce sont des outils qui changent réellement la manière de travailler.
Pour moi, l’enjeu n’est pas d’avoir « la meilleure technologie », mais de savoir comment l’IA se connecte aux besoins réels des clients. C’est là que se fera la différence.
Quelle sera la marque que vous souhaitez imprimer à votre mandat ?
Deux priorités guideront mon action.
1. Renforcer la proximité avec nos clients
Nos clients évoluent très vite, tout comme leurs modèles opérationnels. Nous devons être à leurs côtés pour comprendre leurs besoins, anticiper leurs transformations et rester leurs conseils de confiance.
La digitalisation ne doit pas éloigner la relation humaine. L’excellence technique et l’innovation sont indispensables, mais la confiance se construit dans l’échange, la connaissance fine des organisations et la collaboration.
2. Assurer la transmission et l’attractivité pour les jeunes talents
Nous devons offrir aux collaborateurs la possibilité de construire des carrières aussi riches que celles que nous avons connues. Le réseau mondial, les échanges entre bureaux, la diversité des dossiers et la culture de la maison sont des atouts majeurs. Il nous appartient de les préserver et de les renforcer.
Propos recueillis par Arnaud Dumourier
