Conséquences de la crise sanitaire

La COVID19 a eu des impacts majeurs sur l’organisation du travail. D’abord, la capacité à travailler à distance a été décisive. Les cabinets équipés de solutions digitales ont pu rapidement travailler à distance, se réunir en visioconférence, partager des documents. A l’inverse, les cabinets organisés autour du papier et du serveur local ont dû, en quelques semaines, parcourir le chemin de transformation effectué en plusieurs années par d’autres.

L’autre conséquence majeure concerne les locaux. Le coût des bureaux, du mobilier et des équipements pèse lourd dans les budgets des cabinets, surtout dans les grandes villes. La capacité à travailler au moins partiellement à distance remet en question l’organisation des bureaux, qui restent indispensables mais sans doute de façon nouvelle : plus d’espaces partagés et moins de bureaux individuels ? Surface plus réduite ?

De la crise sanitaire à la crise économique

La crise sanitaire se transforme peu à peu en crise économique durable. Les masses financières considérables déversées par la Banque Centrale Européenne et le gouvernement rendent moins visibles les effets économiques, mais le nécessaire remboursement de la dette, les faillites et le chômage qui vont augmenter seront autant de freins à l’activité. Bien que ces difficultés puissent générer de l’activité à court terme (licenciements, fermeture de sites, liquidations…), les réductions de dépenses des entreprises et la fragilisation de filières entières (culture, aéronautique, tourisme…) sont de véritables menaces.

Dans ce contexte difficile, les enjeux majeurs de l’année ont été financiers. La rentabilité de certains cabinets a été mise à mal par la fermeture des tribunaux, les réductions de coûts dans les entreprises, la chute générale du volume de transactions économiques. Le chiffre d’affaires a été affecté, et les cabinets spécialisés dans les secteurs culturels, hôtellerie-restauration ou touristique particulièrement. Du côté des dépenses, il a fallu partir à la chasse aux coûts, à la réduction du personnel (chômage partiel, réduction du temps de travail, arrêt de certaines collaborations) mais surtout à la baisse des rémunérations des associés.

D’un autre côté, un certain nombre de cabinets a bénéficié d’une augmentation d’activité, en lien avec une activité contentieuse dynamique et le contexte favorable à certains secteurs. Finalement, les effets économiques sont balancés, avec d’un côté des cabinets à la peine, mais soutenus par des aides gouvernementales, et de l’autre des cabinets stables ou en croissance.

Recommandations stratégiques

Dans ce contexte difficile et instable, comment préparer l’année 2021 au mieux ?

Au vu d’un rapide diagnostic, l’année prochaine pourrait être rythmée par un retour aux fondamentaux, c’est-à-dire l’organisation du cabinet et les clients. Dans ce cadre, 3 sujets clés : la relation client, la transformation de l’organisation, la concentration des acteurs. 

Les difficultés économiques pourraient se durcir. Pour y faire face, renforcer sa relation aux clients est essentielle, ce qui recouvre plusieurs aspects. D’abord, les fidéliser par une démarche de qualité de travail, de proximité et d’aide à la décision. Ensuite, réactiver des clients dormants, aller chercher de nouveaux budgets chez ses clients, en identifiant des tâches faites en interne ou par des concurrents. Enfin, gagner de nouveaux clients est une démarche à renforcer, par une approche structurée. Pour cela, une stratégie marketing et commerciale est indispensable, quelle que soit sa spécialité et son positionnement.

Le corollaire de ce travail au plus près du client est la transformation de l’organisation interne. Les outils numériques se sont imposés pour le travail à distance, mais ils sont également indispensables pour la relation client, pour la communication, pour la collaboration des équipes, pour la production juridique. Les besoins de pilotage financier et de reporting grandissants s’appuient nécessairement sur les données et le digital. Les chantiers de transformation digitale ne manquent pas mais nécessitent une vraie réflexion préalable pour identifier les enjeux et embarquer les associés du cabinet.

De fait, ces enjeux nécessitent d’investir. C’est le moment opportun, les marges de manœuvre financières sont encore là et la crise économique pas encore totalement déployée. En s’appuyant sur des méthodes éprouvées et des outils désormais standards, il est possible rapidement de toucher les bénéfices de ses investissements. 

Pour rester en vie, ou pour rester dans la course, les rapprochements de cabinets d’avocats pourraient se multiplier, permettant de dénicher les talents et de renforcer sa surface. Cette concentration des acteurs, quoique difficile à piloter, est une bonne nouvelle pour faire face aux nouveaux défis. Que ce soit par des partenariats, des fusions ou des intégrations progressives, l’effet de taille est puissant dans les moments de crise et permet un meilleur pilotage de son expertise, de ses clients, de ses ressources. C’est le moment de montrer que la solidarité des avocats n’est pas un vain mot, et que leur capacité à travailler ensemble est possible. 

Amélie Lerosier, CEO, Allblue et Martin Bussy, CEO, Legal Innovation