Le Sénat n’a finalement pas admis, le mercredi 24 juin 2015, le burn out en tant que "maladie professionnelle".

Artélie n’a jamais considéré cette question de l’appartenance ou non à une maladie professionnelle comme "le" sujet primordial à traiter.

Il faut davantage nous interroger sur les enjeux du burn out dans leur dimension à la fois stratégique, pragmatique et préventive.

Notre expérience du terrain, surtout lors d’interventions dans des contextes "sous tension", nous emmène à rencontrer des salariés en situation de grand stress et, par voie de conséquence, pré ou post burn out dans certains cas.

Les compensations financières liées à la reconnaissance du burn out n'ont en aucun cas vocation à permettre aux entreprises de réfléchir aux facteurs générant des situations de tension et à leur prévention.

Bien au contraire, elles culpabilisent un peu plus les organisations en faisant peser sur elles la "nécessité du risque zéro" et limitent leur capacité à répondre, de manière favorable et cohérente, à leur obligation de sécurité et de résultat.

Dans un cas idéal, les tensions humaines ont été anticipées et maîtrisées.

Dans le cas inverse, plus proche de la réalité, le burn out doit devenir une source d’informations précieuses pour l’entreprise sur l’état de son/ses projet(s) stratégique(s). 

Deux éléments nous paraissent intéressants à souligner :

Le burn out est systématiquement présenté comme une "situation individuelle".

Ses raisons apparaissent également étroitement liées à l’individu, en prise avec la réalité de sa condition professionnelle ou de certains aspects de sa vie privée.

En réalité, et nous l’observons tous les jours, un burn out se manifeste au sein d’une équipe et il est bien souvent le "symptôme sentinelle" d’une situation de malaise plus globale.

Tous les symptômes n’apparaissant pas en même temps, on en oublie, dans ce cas précis, le collectif.

Et pourtant, certains membres de l’équipe ou d’une Direction se trouvent déjà en situation de "sur stress"…

Il est donc indispensable, de notre point de vue, de l’analyser dans un contexte collectif, comme un "marqueur".

Les questions à se poser sont alors les suivantes :

• Que vient dire la "surchauffe" dans ce service ?
• De quoi est-elle le signe ?
• La vision de la stratégie ou de ses modalités tactiques est-elle claire ?
• Les objectifs sont-ils partagés et jugés atteignables ?
• Les charges de travail sont-elles relativement bien calibrées ?
• Y a-t-il des besoins plus spécifiques en terme de management ?
• Les modalités de reconnaissance sont-elles suffisantes ?
• Qu’en est-il des perspectives de parcours à moyen terme ?
• Pourquoi les signaux avant-coureurs de situations de fragilité n’ont-ils pas été détectés à temps ?
• Que faut-il améliorer ? Etc.

Par ailleurs, force est de constater que, dans la plupart des cas, lorsqu’un ou plusieurs membres de la Direction ont manifesté des symptômes de burn out et ont du quitter temporairement leur travail, ces personnes ne sont jamais réintégrées dans leurs missions d’origine !

C’est comme s’il était, de facto, impossible d’en tirer des conclusions et implications quant aux facteurs de stress et qu’il était inenvisageable de repositionner les personnes dans leurs missions.

C’est comme si l’organisation déclarait qu’elle était incapable d’apprendre, de comprendre, de se modifier et de vérifier que ses changements portent des fruits positifs.

Alors que, bien au contraire, le burn out étant une des manifestations d’un risque dans la mise en œuvre d’une stratégie d’entreprise, il faut s’en saisir activement pour initier des changements sur le terrain !
Tout d’abord, il paraît très important de soigner le/les retour(s) et de "s’inquiéter" suffisamment en amont de l’état d’esprit général.

Y a-t-il des demandes particulières ? Des craintes ? Des précautions préalables à envisager ?

Dans "l’idéal", que faut-il modifier dans le contenu du poste ? Ses contours ? Ses modes de "pressions" ?

Y a-t-il d’autres personnes à mettre dans la boucle afin que l’organisation soit bénéfique ?

Bénédicte Haubold